Mendesain Organisasi

Kalau kita melihat banyak sekali organisasi di sekitar kita dari yang besar sampai yang kecil, dari yang informal sampai yang formal. Maka akan timbul pertanyaan dari benak kita mengenai organisasi-organisasi tersebut: “Mengapa setiap organisasi memiliki struktur yang berbeda-beda?”. Sehingga tujuan dari Galbraith dalam menulis buku ini adalah untuk menyajikan suatu model dimana kita dapat mengidentifikasi dan mengevaluasi dari berbagai bentuk alternatif organisasi.
Dasar dari pembuatan model tersebut sebenarnya adalah teori kontingensi yang mendasarkan pada dua kesimpulan yang berasal dari studi empiris perusahan-perusahaan besar, antara lain: pertama, tidak ada satu cara yang terbaik dalam mengorganisasi; kedua, setiap cara dalam mengorganisasi tidak ada yang memiliki efektifitas sama. Sehingga dapat disimpulkan bahwa efektifitas setiap organisasi yang berbeda-beda tidak bersifat random, namun bentuk organisasi yang membuatnya berbeda.
Menurut Burns dan Stalker ada dua jenis organisasi, yaitu: organik dan mekanistik, dimana keduanya juga sama-sama efektif. Bentuk mekanistik sangat efektif pada kondisi pasar yang stabil, sementara bentuk organik sangat efektif pada kondisi pasar dan teknologi yang berubah dengan cepat. Dalam penelitian yang dilakukan Hall menemukan bahwa ada variasi struktur internal dalam organisasi, dimana ada kecenderungan bahwa departemen penelitian dan pengembangan menggunakan bentuk organik, sedangkan departemen produksi menggunakan bentuk mekanistik.
Dalam proposisi yang diajukan oleh Lawrence dan Lorsch, ada dua hal yang harus dipertimbangkan dalam masalah desain organisasi, antara lain: pertama, untuk mengorganisasi setiap aktivitas dengan cara yang baik dimana agar aktivitas dapat mencapai kinerja yang efektif. Aspek kedua adalah untuk menyediakan integrasi dari berbagai aktivitas yang berbeda untuk mencapai penyelesaian tugas secara menyeluruh. Studi empiris menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan manufaktur yang sukses selalu menggunakan struktur internal yang bervariasi tergantung pada variasi tingkat prediktabilitas terhadap aktivitas. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tingkat prediktabilitas dari aktivitas sebagai salah satu variable dasar yang mempengaruhi pemilihan bentuk organisasi. Atau dengan kata lain, cara yang terbaik untuk mengorganisasi adalah menyatukan ketidakpastian dan perbedaan dari aktivitas dasar yang dilakukan oleh unit-unit organisasi.
Proposisi diatas yang menjadi salah satu dasar penulisan artikel ini, dimana semakin besar ketidakpastian dari tugas, semakin besar jumlah informasi yang harus diproses oleh pangambil keputusan dalam kaitannya untuk mencapai kinerja yang telah ditentukan. Jika tugas tersebut dapat dengan mudah dipahami maka lebih mudah untuk direncanakan kembali, sedangkan apabila tugas tersebut tidak dipahami maka sebelum keputusan dijalannya, pengambil keputusan membutuhkan pengetahuan yang lebih banyak tentang perubahan alokasi sumber daya, jadwal, dan prioritas-prioritas.
Dalam kaitannya dengan ketidakpastian, maka variasi dari bentuk perusahaan berkaitan dengan variasi strategi yang digunakan perusahaan untuk: pertama, meningkatkan kemampuan untuk menrencanakan kembali; kedua, meningkatkan fleksibilitas untuk mengadaptasi ketidakmampuan dalam melakukan perencanaan kembali; ketiga, menurunkan tingkatan kinerja yang diinginkan untuk kelangsungan hidup perusahaan. Strategi mana yang akan dipilih tergantung pada seberapa besar tingkat ketidakpastian dan biaya yang harus ditanggung akibat dari strategi tersebut.
Adapun ketidakpastian itu sendiri didefinisikan sebagai perbedaan antara jumlah informasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas dan jumlah informasi yang telah dimiliki oleh organisasi. Sehingga ketidakpastian tugas adalah akibat dari kombinasi dari suatu tugas yang spesifik dan suatu spesifik organisasi. Sedangkan jumlah informasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu tugas adalah fungsi dari: pertama, variasi dari output yang dihasilkan yang diukur dengan jumlah variasi dari produk-produk, jasa atau klien; kedua, jumlah variasi input yang dipergunakan yang diukur dengan variasi jumlah spesialis dalam suatu proyek, variasi jumlah pusat mesin dalam dalam pabrik; ketiga, tingkat kesulitas tujuan atau kinerja yang diukur dengan beberapa kriteria efisiensi seperti persentase utilisasi mesin.
Selanjutnya tujuan kita adalah untuk menyusun suatu organisasi sebagai information-process networks dan untuk menjelaskan mengapa dan melalui apa mechanism uncertainty dan informasi berkaitan dengan struktur organisasi. Sehingga masalah desain organisasi adalah untuk menciptakan mekanisme dimana integrasi dari perilaku-perilaku dapat tercapai pada seluruh kelompok interdependen. Organisasi juga harus melakukan strategi untuk memproses sejumlah besar informasi yang diperlukan untuk menjaga tingkat kinerjanya.
Metode yang paling mudah dalam mengkoordinasi saling ketergantungan antar aktivitas adalah untuk mengspesifikasi perilaku yang dibutuhkan sebelumnya ketika mereka memutuskan untuk menetapakn aturan (rules) dan program. Peranan utama dari aturan adalah menghilangkan kebutuhan untuk komunikasi lebih jauh antar subunit. Aturan dan program juga menghilangkan kebutuhan untuk memperlakukan setiap situasi sebagai hal yang baru. Jumlah komunikasi dan pengambilan keputusan dikurangi setiap saat satu situasi dilakukan secara berulang-ulang. Aturan juga menyebabkan kestabilan pada operasi perusahaan. Pada saat karyawan keluar dan masuk, aturan organisasi tetap menyediakan satu memori untuk menangani situasi yang rutin terjadi. Namun penggunaan aturan dan program sebagai alat koordinasi sangat terbatas. Aturan dan program hanya terbatas pada pekerjaan yang memiliki situasi yang dapat diantisipasi sebelumnya, sehingga respon yang tepat dapat diidentifikasi. Ketika perusahaan menghadapi situasi yang baru dan berbeda, penggunaan aturan harus ditambah dengan alat integrasi yang lain.
Ketika suatu respon dikembangkan untuk situasi yang baru, maka respon tersebut harus mempertimbangkan seluruh aktivitas yang terpengaruh. Dalam situasi seperti ini, aktivitas mengumpulkan informasi dan menyelesaikan masalah menjadi sangat penting, untuk menangangi aktivitas ini diperlukan peran manajerial. Ketika terjadi kejadian yang tidak terantisipasi maka masalah tersebut akan ditangani oleh manajer yang memiliki informasi untuk membuat keputusan baru. Sebagai tambahan hirarki tersebut juga hirarki wewenang dan kekuasaan untuk memberi reward, sehingga keputusan dari manajer efektif menentukan perilaku pelaksana tugas. Hirarki wewenang dilakukan berdasar pada exception. Atau dengan kata lain, apabila terjadi situasi yang baru dimana tidak ada respon yang direncanakan sebelumnya maka diserahkan pada hirarki yang lebih tinggi untuk memperoleh ijin pembuatan respon yang baru. Hirarki dilakukan dalam kaitannya sebagai tambahan bukan mengganti penggunaan aturan. Maksudnya adalah pada kondisi yang dapat direncanakan dan dilakukan berulang-ulang maka akan digunakan aturan, sednagkan apabila ada situasi baru dan unik akan digunakan hirarki. Kombinasi keduanya akan menjamin respon organisasi yang terkoordinasi dan terintegrasi pada berbagai situasi yang dihadapi oleh organisasi. Kelemahan dari sistem komunikasi hirarki adalah bahwa setiap link memiliki kapasitas tertentu untuk menangani informasi. Ketika ketidakpastian aktivitas meningkat, semakin banyak exception yang harus diserahkan pada hirarki yang lebih tinggi, maka hirarki menjadi semakin overload. Sehingga proses transfer informasi baik keatas maupun kebawah menjadi semkain lambat, maka organisasi harus mengembangkan proses untuk menambah ‘aturan’ dan ‘hirarki’.
Pada kondisi seperti diatas, dimana terjadi overload pada hirarki, maka lebih efisien apabila mengembalikan keputusan pada point of action dimana informasi tersebut berasal. Namun yang menjadi pertanyaan adalah “apakah karyawan akan secara konsisten memilih respon yang tepat pada perkerjaan yang terkait dengan situasi baru yang mereka hadapi?”. Untuk meningkatkan probabilitas bahwa karyawan akan memilih perilaku yang tepat, maka organisasi akan menggeser pengendalian dari supervisor dan pengawas pada pengendalian berdasarkan pemilihan pekerja yang bertanggung jawab. Pekerja yang memiliki keahlian dan sikap yang sesuai akan dipilih. Namun profesionalisasi seperti diatas tidaklah cukup untuk pengambilan keputusan ditingkat yang lebih rendah. Alasannya adalah adanya saling ketergantungan, dimana alternatif yang berdasarkan profesional atau standar keahlian bukanlah yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan. Atau dengan kata lain alternatif-alternatif yang lebih disukai menurut perspektif lokal atau departemen mungkin bukan yang lebih disukai berdasarkan perspektif global. Untuk mengatasi masalah tersebut maka organisasi melakukan proses untuk menentukan tujuan atau target yang melindungi saling ketergantungan tersebut. Penetapan tujuan tersebut membantu mengkoordinasi saling ketergantungan antar aktivitas dan masih memperbolehkan adanya keleluasaan pada tingkat aktivitas lokal. Disamping menentukan perilaku spesifik melalui aturan dan program, organisasi menentukan target yang harus dicapai dan memperbolehkan karyawan untuk memilih perilaku yang sesuai untuk mencapai target.
Kemampuan dari suatu organisasi untuk berhasil mengkoordinasi aktivitasnya dengan menetapkan tujuan (goal setting), hirarki dan aturan (rules) tergantung pada kombinasi dari exception yang terjadi dan kapasitas dari hirarki untuk menanganinya. Ketika ketidakpastian tugas meningkat, jumlah exception meningkat sampai hirarki overload, selanjutnya organisasi harus menerapkan strategi desain baru. Strategi tersebut dapat dilakukan dengan dua cara, antara lain: mengurangi jumlah informasi yang diproses dan meningkatkan kapasitas untuk menangani lebih banyak informasi. Dampak yang ditimbulkan dari strategi tersebut adalah untuk mengurangi jumlah kasus exceptional yang diserahkan keatas melalui saluran hirarki.
Mencipatakan slack resources adalah organisasi mengurangi jumlah exception yang muncul dengan mengurangi tingkat kinerja yang diinginkan, seperti contoh pada desain sayap pesawat terbang: jadwal, kelonggaran berat atau man/hour dapat ditingkatkan. Sebagai konsekuensi penerapan strategi ini adalah adanya tambahan biaya pada organisasi atau pelanggan. Jumlah slack yang dibutuhkan tergantung pada tingkat ketidakpastian tugas.
Menciptakan self-contained task adalah strategi untuk mengurangi jumlah informasi yang diproses dengan merubah bentuk desain tugas fungsional menjadi bentuk dimana setiap kelompok memiliki seluruh sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugasnya.
Investasi pada sistem informasi vertikal adalah strategi dimana perusahaan melakukan investasi pada mekanisme yang memperkenankannya untuk memproses informasi yang dibutuhkan selama menyelesaikan tugas tanpa terjadinya overload pada jalur komunikasi hirarki. Menciptakan komunikasi lateral adalah strategi yang secara selektif menerapkan proses keputusan lateral yang memutus jalur wewenang. Strategi ini cenderung untuk menggeser tingkat pengambilan keputusan ke bawah dimana informasi tersebut berada dari pada menaikkannya ke hirarki yang lebih tinggi.